Gagasan Promosi untuk Tim Korporasi Anda

Membangun tim korporat adalah salah satu aspek terpenting dalam bisnis saat ini. Membina kerja tim, meningkatkan moral karyawan, dan memberdayakan karyawan adalah tiga karakteristik utama dari organisasi yang paling sukses. Membangun tim yang efektif diperlukan untuk mencapai karakteristik ini di perusahaan Anda. Namun, teambuilding perusahaan adalah proses berkelanjutan yang memerlukan komitmen di semua tingkat organisasi. Terus memperbarui program Anda dengan ide-ide dan inisiatif baru akan berjalan jauh dengan karyawan.

Perkuat kembali upaya membangun tim Anda dengan beberapa ide menyenangkan ini. Mereka dapat sesederhana acara internal atau serumit retret semalam. Benar mempromosikan kegiatan baik sebelum dan sesudah sama pentingnya dengan keberhasilannya sebagai acara itu sendiri.

Bawa tim Anda ke acara olahraga lokal. Acara olahraga adalah cara alami untuk menyatukan orang dan menciptakan kegembiraan. Atur tamasya bagi karyawan Anda untuk menghadiri acara olahraga lokal bersama. Bagikan undangan dalam botol olahraga promosi dengan logo Anda. Beri setiap karyawan bantal kursi logo ketika mereka tiba di permainan. Ini akan membantu menjaga kegembiraan bahkan setelah acara. Pastikan untuk menempatkan karyawan di sebelah orang yang tidak bekerja setiap hari untuk mendorong interaksi lintas departemen.

Atur bak truk perusahaan. Tarik karyawan bersama untuk acara bak truk luar ruang. Gunakan ini sebagai platform untuk memberikan hasil perusahaan, terima kasih karyawan, dan buat mereka bersemangat untuk peluang baru di cakrawala. Pangganglah manajemen untuk tim dan atur permainan untuk semua orang berpartisipasi. Berikan pendingin khusus untuk setiap karyawan, dan pastikan untuk memiliki hadiah bertema olahraga seperti clappers tangan dan megafon di tangan untuk pemenang pertandingan.

Koordinasikan tim pencari perburuan. Perburuan pemulung adalah cara kreatif untuk membawa petualangan dan kompetisi kepada karyawan. Ada beberapa perusahaan perburuan pemulung yang dapat Anda pekerjakan, atau Anda dapat mengumpulkan tim internal dari orang-orang kreatif untuk datang dengan kegiatan tersebut. Kirim tugas tim terlebih dahulu sehingga mereka bisa mulai bersemangat dan muncul dengan nama tim. Berikan masing-masing kaos tim dan lap handuk dengan nama tim mereka dan ambil foto mereka sebelum acara. Berikan kepada semua orang bingkai foto magnetik setelah acara dengan foto tim mereka. Kenangan akan tak ternilai harganya.

Mengatur retret perusahaan. Retret perusahaan tidak harus hanya untuk eksekutif, dan mereka tidak harus mematahkan anggaran Anda. Anda dapat membuat retret semalam di lokasi dekat dekat taman atau fasilitas piknik untuk membantu meminimalkan biaya. Pastikan untuk memiliki tujuan atau tema retret dan bangun semua kegiatan di sekitar tujuan. Bagikan agenda dengan portofolio atau menulis beberapa hari sebelum acara sehingga berpartisipasi tahu apa yang terjadi kapan. Berikan kepada semua peserta sebuah ransel atau ransel pada penutupan acara untuk mengingat kegiatan tersebut.

Promosi Terbaik menawarkan berbagai produk membangun tim dari megafon dan handuk rally ke pendingin dan pakaian. Lihat pilihan untuk menemukan produk untuk meningkatkan program tim perusahaan Anda. http://www.bestpromotions.com/products/browsecategory/360/

Analisis Budaya Korporasi Jepang

Budaya perusahaan Jepang selama pertengahan abad kedua puluh secara substansial berbeda dari Barat. Ini telah menjadi fenomena lama dan penting bagi mereka yang ingin berbisnis dengan Jepang untuk memahami signifikansi historis dan sosio-ekonomi dari budaya semacam itu. Perusahaan Jepang termasuk yang paling sukses di dunia dan berdiri sebagai model untuk perusahaan lain di seluruh dunia. Ide-ide yang akan dieksplorasi lebih rinci dalam artikel ini termasuk pekerjaan seumur hidup, praktik yang masih ada dalam beberapa bentuk di Jepang hari ini. Juga, gagasan perencanaan perusahaan jangka panjang akan dibahas, yang berlawanan dengan banyak cara untuk perencanaan perusahaan Barat yang lebih pendek (yaitu perencanaan triwulanan dan tahunan versus rencana lima atau sepuluh tahun). Sistem Ringi, yang digunakan untuk melibatkan manajemen tingkat menengah dalam urusan perusahaan di perusahaan-perusahaan Jepang, tercakup dalam beberapa hal.

Zaibatsu dan Keiretsu

Zaibatsu mengacu pada konglomerat dengan diversifikasi produk, kepemilikan keluarga dan pengakuan nasional. Pengaruh dan kontrol mereka memungkinkan mereka untuk menguasai secara signifikan atas ekonomi Jepang sebelum Perang Dunia II. Tiga organisasi yang termasuk zaibatsu "Big Four" adalah Mitsubishi Corporation, Mitsui Bank, dan Sumitomo Bank. Struktur organisasi ini dibubarkan setelah kekalahan Jepang di Perang Dunia II. Sekutu melihat zaibatsu ini sebagai kekuatan pendorong di belakang perang. Setelah perang, konsolidasi perusahaan konstituen lama menyebabkan keiretsu antar-pasar.

Keiretsu adalah sekelompok perusahaan Jepang yang saling terkait, berpusat pada bank, yang meminjamkan uang kepada perusahaan anggota dan memegang saham ekuitas di perusahaan-perusahaan ini. Dengan menggabungkan kekuatan, perusahaan-perusahaan ini dapat mengurangi biaya dan risiko, memfasilitasi komunikasi dengan lebih baik, memastikan kepercayaan dan keandalan dan memberikan isolasi dari persaingan luar.

Ada dua jenis keiretsu, horizontal dan vertikal. Keiretsu antar pasar horisontal adalah jaringan perusahaan besar yang terdiversifikasi. Ini termasuk tiga keturunan yang disebutkan sebelumnya dari zaibatsu pra-Perang Dunia II. Manufaktur dan distribusi vertikal keiretsu adalah jaringan asimetris di mana sektor perusahaan kecil didominasi oleh sektor-sektor besar. Toyota Group dianggap sebagai yang terbesar dari kelompok keiretsu yang terintegrasi secara vertikal. Amerika Serikat dan sebagian besar negara Barat tampak kurang menguntungkan pada keiretsu karena mereka menafsirkan skema bisnis semacam itu sebagai monopoli atau kartel yang dilarang.

Perusahaan dan Persatuan Jepang yang Lebih Kecil

Ketika seseorang diminta untuk mendeskripsikan perusahaan Jepang pada pertengahan tahun 1900-an, orang akan lebih mungkin mendiskusikan sistem zaibatsu dan keiretsu. Namun, ada sebagian besar tenaga kerja yang dipekerjakan di perusahaan yang lebih kecil, dianggap sebagai mereka yang memiliki kurang dari 100 karyawan. Pemilik dan tim manajemen dari organisasi-organisasi ini tidak diwakili oleh asosiasi regional dan, untuk sebagian besar, pekerja tidak berserikat. Manajemen, bagaimanapun, sering milik organisasi seperti kamar dagang lokal dan Asosiasi Usaha Kecil dan Menengah Jepang, sebuah organisasi yang membuat perwakilan ke Kantor untuk Bisnis Kecil dan Menengah dan entitas pemerintah lainnya.

Salah satu manfaat dari organisasi semacam itu adalah perlindungan dari persaingan "tidak adil". Misalnya, pada tahun 1960-an dan 1970-an, pengecer kecil memperoleh perlindungan legislatif dari rantai volume besar berskala besar. Rantai semacam itu secara alami memiliki margin yang lebih kecil dan harga yang lebih kompetitif dan dapat dengan mudah mendorong pesaing yang lebih kecil keluar dari pasar. Pada 1980-an, perlindungan hukum ini secara bertahap dicabut dan pengecer berada di bawah tekanan persaingan yang serius dari pesaing yang lebih besar.

Serikat pekerja, yang umumnya bukan merupakan manifestasi dari perusahaan Jepang yang lebih kecil, tumbuh signifikan setelah Perang Dunia II. Pada saat ini, tingkat penyatuan melampaui lima puluh persen. Secara umum, selama dua puluh tahun sebelum tahun 1975, tingkat penyatuan adalah tiga puluh lima persen. Segera setelah berakhirnya perang, sebuah gerakan mengorganisir perkembangan serikat industri yang kuat. Serikat-serikat ini dipimpin oleh para pemimpin yang terinspirasi oleh sosialis. Gagasan utamanya adalah membangun kembali ekonomi Jepang sekaligus memberdayakan pekerja individu. Ada pergeseran kekuasaan antara buruh dan manajemen, yang menyebabkan pergeseran kekuasaan yang relatif permanen di pertengahan tahun 1970-an. Pada saat itu, tingkat serikat pekerja mulai menurun.

Sumber Daya Manusia Jepang

Jepang adalah negara yang secara geografis terisolasi. Di antara penduduknya, ada rasa homogenitas dan harmoni. Juga, orang-orang bekerja keras untuk bertahan hidup dan mempertahankan standar hidup yang relatif tinggi. Perusahaan-perusahaan Jepang dikenal mendukung paternalisme korporat, yang mendukung ide-ide kerja seumur hidup, sistem upah berbasis senioritas, dan persatuan perusahaan untuk melindungi pekerja. Kewirausahaan umumnya tidak didorong dan, sebaliknya, banyak pekerja langsung dari sekolah menengah atau perguruan tinggi ke bisnis besar, seperti Sony Corporation, Toyota Group, Nissan Corporation atau Mitsubishi Corporation.

Itu, dan sampai batas tertentu masih, diharapkan bahwa seorang pekerja Jepang akan menghabiskan seluruh karirnya di satu perusahaan. Gagasan kerja seumur hidup ini sangat kontras dengan Barat, di mana para pekerja diketahui memiliki tujuh atau lebih pekerjaan sepanjang karier mereka. Pekerja Jepang dan keluarga mereka secara sosial diperingkat berdasarkan reputasi perusahaan, posisinya, dan prospek masa depan individu itu dengan perusahaan. Ketenagakerjaan seumur hidup cenderung menanamkan pada pekerja rasa bangga dan menjadi milik perusahaan. Ada juga tekanan kuat untuk menyesuaikan diri. Budaya perusahaan Jepang menekankan pentingnya kolektivisme, di mana perusahaan diletakkan terlebih dahulu di atas kebutuhan atau urusan pribadi seseorang. Contoh dari hal ini adalah kenyataan bahwa seorang pekerja dapat dipindahkan secara permanen ke daerah terpencil di negara tersebut tanpa konsultasi terlebih dahulu. Hebatnya, banyak pekerja Jepang yang memenuhi tuntutan tersebut tanpa pertanyaan.

Masuk ke posisi perusahaan elit di Jepang telah disediakan untuk lulusan laki-laki dari universitas terbaik Jepang, serta beberapa sekolah menengah dan lembaga teknis terpilih. Kompetisi untuk pekerjaan superior dimulai di sekolah menengah. Tekanan kuat untuk berhasil ditempatkan pada siswa oleh keluarganya karena tingkat status sosial yang dapat dicapai melalui pekerjaan yang menguntungkan di sebuah perusahaan bergengsi.

Untuk membantu menanamkan cita-cita perusahaan ke dalam pekerja, ada kebijakan dan tugas perusahaan yang dimaksudkan untuk membangun kerja sama tim dan menekankan kepentingan kolektif kelompok atas kepentingan individu. Selain itu, sering ada acara dan kegiatan budaya, atletik dan rekreasi yang disponsori perusahaan. Loyalitas ditanamkan melalui acara-acara budaya seperti senam, menyanyikan lagu perusahaan dan liburan yang disponsori perusahaan.

Mempekerjakan di Jepang adalah proses formal yang bergulir di sekitar koshinjo. Koshinjo adalah orang Jepang yang menggunakan agen investigasi untuk mendapatkan informasi rinci tentang pelamar kerja. Alasan untuk koshinjo adalah bahwa di Jepang ada ketidakpercayaan umum terhadap resume dan ulasan dari mantan supervisor. Manajer perekrutan Jepang percaya ini dapat dengan mudah dimanipulasi dan tidak menyampaikan informasi yang akurat. Alasan lain untuk pengawasan adalah karena gagasan tentang pekerjaan seumur hidup dan kebutuhan untuk mengisi posisi dengan individu yang setia dan kompeten.

Mulai sekitar tahun 1960-an, para wanita mulai bergerak menjauh dari bisnis yang dikelola keluarga dan menjadi perusahaan. Pekerja perempuan biasanya menduduki posisi paruh waktu sebagai sarana untuk menambah penghasilan keluarga. Yang cukup menarik, kondisi kerja untuk perempuan lebih baik bagi mereka yang bekerja paruh waktu daripada mereka yang bekerja penuh waktu. Ada tingkat partisipasi angkatan kerja lima puluh persen di kalangan perempuan di era ini. Ketergantungan Jepang pada tenaga kerja luar telah diabaikan dan bahkan pengungsi Vietnam memiliki waktu yang sulit berasimilasi ke tempat kerja Jepang. Sebagian besar tambahan tenaga kerja Jepang berasal dari dalam. Jepang memiliki tingkat pengangguran yang sangat rendah untuk waktu yang sangat lama. Dengan ini, muncullah dorongan dari para pekerja Jepang untuk bekerja dan juga dengan datangnya stres yang terkait dengan gaya hidup seperti itu.

Pekerja Jepang dipandang sebagai generalis dan bukan spesialis. Saat memasuki suatu organisasi, pekerja tersebut dilatih silang pada berbagai tugas dan dirotasikan ke dalam pekerjaan dan penugasan yang berbeda. Mereka diharapkan untuk menguasai sebanyak mungkin pekerjaan dan spesialisasi. Dengan demikian, pekerja juga menjadi semakin berpengetahuan tentang perusahaan dan berharga bagi perusahaan.

Kerja tim adalah aspek penting lain dari budaya perusahaan Jepang. Ini konsisten dengan ide kolektivisme Jepang, yang berakar dari ide-ide agama Buddha, Konfusianisme, periode feodal dan kehidupan desa. Sebaliknya, Korea dan Cina dikenal jauh lebih individualistik daripada Jepang-yang juga dapat dikatakan untuk orang Barat.

Pengaturan kantor dan tempat kerja juga dirancang untuk mempromosikan kerja tim dan berkisar pada gagasan ruang kelompok. Mengikuti ide ruang kelompok, karyawan berkumpul di daerah-daerah yang berdekatan satu sama lain. Hanya ada sedikit penggunaan dinding, pintu atau partisi. Hasil dari ruang kelompok meliputi penyampaian pesan secara instan, suara berdengung dan aliran informasi yang cepat. Pekerja pabrik juga menggunakan ruang kelompok dan pekerja garis biasanya diatur pada garis berbentuk U, di mana setiap orang dapat saling melihat.

Salah satu metode yang digunakan untuk melibatkan manajer tingkat menengah dalam perencanaan strategis yang penting dari suatu organisasi adalah mengikuti sistem Ringi. Sistem Ringi adalah sistem di mana manajer menengah mengajukan keputusan tertentu. Serangkaian proposal cetak dikembangkan dan ditempelkan oleh hanko, atau segel pribadi. Ide-ide ini diedarkan ke seluruh organisasi untuk disetujui, sebelum ditinjau dan ditandatangani oleh manajemen puncak. Ide sistem Ringi adalah bahwa ia dirancang untuk menciptakan konsensus dan juga melengkapi kepemimpinan paternalistik.

Pekerjaan jangka panjang memungkinkan perusahaan Jepang untuk benar-benar unggul dalam melakukan perencanaan jangka panjang. Ide ini muncul pada tahun 1960-an oleh Keizai Doyukai, atau Komite Pembangunan Ekonomi Jepang. Tujuan organisasi swasta, nirlaba, non-partisan ini adalah untuk meningkatkan ekonomi Jepang dan membuat dampak positif pada masyarakat Jepang.

Kembali ke Ketenagakerjaan seumur hidup

Ada banyak manfaat untuk konsep kerja seumur hidup di antara para pekerja dan perusahaan mereka. Misalnya, budaya perusahaan Jepang menanamkan gagasan kolektivisme. Ada pengambilan keputusan kolektif dan tanggung jawab bersama. Ini membuat karyawan terlibat dalam pekerjaan mereka dan bekerja secara produktif untuk tim yang lebih baik. Selanjutnya, itu membuat tubuh karyawan bertindak sebagai keluarga. Namun, ada beberapa seluk beluk yang menjadikannya sebagai cara kerja yang tidak efektif dan tidak adil. Pertama, tradisi pekerjaan seumur hidup berarti bahwa proses evaluasi dan promosi berjalan lambat. Namun, ini tidak mengganggu banyak orang, karena perusahaan-perusahaan di Jepang terutama dikenal karena fokus mereka untuk jangka panjang. Karena keunggulan keiretsu di Jepang pasca-Perang Dunia II, hanya karyawan yang bekerja di sektor perusahaan inti yang diuntungkan. Mereka yang dipaksa bekerja di perusahaan-perusahaan kecil menderita akibat upah rendah, mobilitas karir yang terbatas dan ketidakstabilan pekerjaan.

Kehidupan pribadi menderita bagi pekerja Jepang di era pasca Perang Dunia II karena pekerja bekerja sangat keras untuk mempertahankan standar hidup rata-rata. Kelelahan adalah masalah umum dan banyak pengunjung ke daerah perkotaan Jepang melihat pemandangan aneh dari banyak komuter Jepang yang tidur di kereta api dan bus. Keluarga dibesarkan tanpa ayah karena ia semua tetapi tidak pernah ada atau mungkin dipindahkan ke bagian lain negara. Kaigai fu-ninshu adalah fenomena di mana orang tua diberikan tugas kerja yang mengharuskan dia untuk hidup terpisah dari keluarga mereka untuk jangka waktu yang panjang untuk memiliki karir di dunia usaha. Pengorbanan semacam itu biasanya hanya dilakukan di perusahaan-perusahaan besar, dibuat oleh laki-laki, dan menghasilkan upah dan status sosial yang lebih tinggi. Meskipun demikian, itu adalah beban berat pada keluarga dan kehidupan pribadi seseorang.

Pekerja Jepang tampak puas dalam mempertahankan standar hidup rata-rata, kemungkinan besar karena cita-cita kolektivisme. Sistem imbalan di Jepang bervariasi dari yang di Barat dalam penghargaan yang diberikan lebih sedikit karena kinerja pekerjaan dan produktivitas, tetapi lebih karena kriteria seperti potensi, sikap dan karakter. Hyotei adalah evaluasi karyawan yang manajemen di banyak perusahaan Jepang menggunakan untuk memutuskan promosi dan keputusan lain yang mempengaruhi potensi penghasilan masing-masing karyawan dengan perusahaan. Sistem imbalan ini membuat pekerja terus-menerus berperilaku terbaik, menghasilkan disiplin diri yang berlebihan. Ini juga menyebabkan pekerja menyembunyikan kekurangan mereka dari rekan kerja. Terakhir, ini menghasilkan stres dan persaingan di antara rekan kerja.

Mengubah pekerjaan di Jepang sangat tidak disarankan dan menghasilkan setidaknya tiga risiko utama. Pertama, biasanya menghasilkan penurunan gaji. Pembayaran karyawan didasarkan pada senioritas dan memulai kembali dengan majikan baru biasanya bukanlah keputusan yang sehat secara finansial. Kedua, sulit bagi pekerja itu untuk merumuskan hubungan manusia baru. Sikap kolektivis budaya perusahaan Jepang menanamkan kerja tim yang kuat dan meninggalkan pos seseorang berarti memulai hubungan manusia baru. Ketiga, pekerja menghadapi hilangnya keterampilan yang diperoleh dari majikan sebelumnya.

Pekerja Jepang juga dikenal bekerja berjam-jam, yang dianggap oleh Barat sebagai tingkat komitmen yang patut ditiru yang dimiliki para pekerja terhadap perusahaan tempat mereka dipekerjakan. Para pekerja ini bekerja dengan jam kerja yang sangat panjang sehingga dalam satu tahun rata-rata seorang pekerja Jepang bekerja 2.500 jam. Kontrak ini dengan masa kerja rata-rata 2.000 jam di masyarakat Barat. Orang Jepang juga tidak berlangganan ide dari dua hari akhir pekan. Sebaliknya, pekerjaan tumpang tindih ke Sabtu dan Minggu. Seperti yang diharapkan, etos kerja luar biasa ini berdampak negatif terhadap kehidupan pribadi, yang menderita karena pekerja pasca-Perang Dunia II bekerja sangat keras untuk mempertahankan standar hidup rata-rata.

Menutup Pikiran

Jepang adalah negara yang sering dilihat oleh orang luar sebagai negara model untuk meniru dalam hal penataan dan perilaku perusahaan. Perekonomian Jepang pada akhir 1960-an dan awal 1970-an muncul tanpa cedera pada saat banyak perusahaan di Amerika Utara dan Eropa sedang berurusan dengan pemberontakan pekerja, seperti absensi, obat-obatan dan gangguan kemakmuran, yang menggerogoti produktivitas perusahaan; belum lagi guncangan minyak, stagflasi dan tingginya angka pengangguran yang melanda makro ekonomi. Bahkan, banyak yang berbicara tentang "keajaiban Jepang": surplus pembayaran yang sangat besar, pengangguran yang sangat rendah (hingga tahun 1990-an) dan kapasitas produktif yang tak tertandingi.

Banyak yang bisa dikatakan untuk sistem keiretsu, yang, seperti yang terlihat dalam studi kasus pada Toyota Group, dapat menghasilkan banyak kekuatan dan kesuksesan. Atribut penting lain dari budaya perusahaan Jepang adalah pekerjaan seumur hidup dan perencanaan jangka panjang. Jepang adalah budaya yang mengandalkan kolektivisme dan memiliki orientasi jangka panjang. Atribut semacam itu memberi Jepang keunggulan kompetitif karena pekerja cenderung setia kepada perusahaan dan fleksibel untuk pindah, ketika diperlukan. Sebagai penutup, lingkungan perusahaan Jepang sangat berbeda dari dunia Barat. Banyak yang bisa dipelajari dari budayanya dan keberhasilan banyak perusahaan yang paling menonjol, seperti Sony, Xerox, dan Mitsubishi.